中國建材集團(tuán)混改改出新天地
場化改革，在推進(jìn)混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面進(jìn)行了大膽探索，按照“規(guī)范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的“十六字”混合原則，走出一條以國民共進(jìn)方式進(jìn)行市場化改革和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的新路。
成立于1984年的中國建材集團(tuán)有限公司（以下簡稱“中國建材”）是集科研、制造、流通為一體的大型綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是國務(wù)院國資委發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)和落實董事會職權(quán)的雙試點企業(yè)。作為充分競爭領(lǐng)域央企，該集團(tuán)原本是一家底子薄、資本金少的“草根央企”。2002年以來，面對企業(yè)做強做優(yōu)做大和行業(yè)“多散亂”的雙重壓力，中國建材在市場的倒逼下，一手抓行業(yè)整合，一手抓資本混合，重組近千家民營等不同所有制企業(yè)，走出了一條以國民共進(jìn)方式進(jìn)行市場化改革和行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的新路，迅速躍居全球最大的建材工業(yè)制造商。集團(tuán)董事長宋志平表示：“與市場資源的聯(lián)合、與社會資本的混合這兩大改革改變了集團(tuán)的命運，改革發(fā)展取得了實效。”
重組千家民企
中國建材的混改既是壓力所倒逼，也是企業(yè)遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)發(fā)展邏輯的主動選擇。中國建材處于充分競爭行業(yè)，水泥、玻璃等行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、布局分散、惡性競爭情況較為突出。發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，加快推進(jìn)資源整合、結(jié)構(gòu)優(yōu)化和產(chǎn)業(yè)升級成為中國建材集團(tuán)成功“突圍”、實現(xiàn)快速發(fā)展的現(xiàn)實選擇。
改革之初，為做大做強，中國建材集團(tuán)決定回歸水泥等大宗建材行業(yè)，但中國建材幾乎沒有水泥企業(yè)，怎么辦？集團(tuán)通過與市場資源的聯(lián)合和與社會資本的混合兩大改革改變了命運，探索出資本運營、聯(lián)合重組、管理整合、集成創(chuàng)新的成長模式，解決了資金從哪里來、資源從哪里來、規(guī)模效益從哪里來、技術(shù)從哪里來的問題，在自身實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展的同時，推動行業(yè)實現(xiàn)從速度到質(zhì)量、從規(guī)模到效益、從快速粗放式增長到集約精益化增長的轉(zhuǎn)變。
2006年前后，水泥行業(yè)面臨產(chǎn)能過剩、集中度低、競爭無序的“多散亂”問題，華東等區(qū)域水泥行業(yè)惡性競爭造成企業(yè)虧損嚴(yán)重。中國建材抓住國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的有利時機，推進(jìn)行業(yè)的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。短短幾年間，中國建材迅速重組近千家企業(yè)，一躍成為產(chǎn)能4.5億噸、全球規(guī)模最大的水泥供應(yīng)商，被媒體譽為“水泥大王”，創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史上的奇跡。這一大規(guī)模重組的實踐入選哈佛商學(xué)院案例。
由于中國建材帶頭推進(jìn)聯(lián)合重組，我國水泥行業(yè)產(chǎn)能集中度從2006年的16%增至2015年底的58%左右，重塑了競爭有序、健康運行的行業(yè)生態(tài)。在聯(lián)合重組的同時，中國建材帶頭淘汰落后產(chǎn)能和過剩產(chǎn)能，推動行業(yè)減量發(fā)展，積極倡導(dǎo)市場競合，推動自律限產(chǎn)、錯峰生產(chǎn)，讓產(chǎn)品價格回歸合理水平，有力地推動了水泥行業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。
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